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caoliushequ.us控制顽疾传染 庞大帝国通用保卫亚洲

Time: 2019-11-05 11:22  View:197

  今年810万辆销售量的追赶,如果以2005年作为销量标杆,丰田今年906万辆的销售量将继续冲击通用,可怕的丰田通过有效的成本控制一步步地啃噬着欧美汽车制造商的市场份额,继续着狂飙突进的游戏。

  而通用继续守着自己的城堡,解决着它庞大帝国里老弱的生存问题,在它臃肿的机构体系里残喘,等待着最后的攻陷。

  去年12月20日,亿万富翁Tracinda Corp宣布将其在通用汽车的持股比例从9.9%削减至7.8%等因素打击了通用的股价,导致其股价当日大跌5.7%,收19.85美元,创造了23年以来的最低点,通用开始陷入1992年以来最大的恐慌之中。

  1991年12月,时任通用首席执行官的Bob Stempel宣布为了缩小规模关闭21家工厂,通用在这一年损失了45亿美元。一年之后,因财政问题Bob Stempel被炒了鱿鱼。

  几乎与通用股价下跌同步,汽车测评机构J.D.Power and Associates公司预测,通用汽车的市场占有率降低,丰田汽车将取代通用汽车,成为全球最大汽车制造公司,这一预测结果对通用汽车股价构成又一轮打击。

  华尔街的急功近利继续胁迫通用。通用的江山失手,除了日韩的冲击,还有来自于股市的压力,依据国际汽车工业制造的规律,开发一个全新轿车平台,周期约为5-10年,开发全新轿车车身,周期约为3-5年,对现有车型进行改型,周期约为1-2年。然而,华尔街需要每年甚至是每个季度的业绩报表来提振股价,这本身便与汽车制造周期在时间上形成了无法调节的矛盾。

  作为不败的神话,caoliushequ.us沃伦.巴菲特从来不追随华尔街。但通用不能,因而,在华尔街,如同我们所看到的那样,通用只能将发展不倡的借给老弱病残。

  就在股价下跌至23年来最低点的第二天,11月21日,通用汽车的董事长兼CEO瓦格纳便开始宣布通用汽车又一轮的裁员细则,这一细则的具体内容包括:在2008年之前,通用将裁员3万人(裁员之前,通用约有员工11.1万名),关闭12家装配厂,以及零部件仓库等支持性工厂,每年减少100万辆生产能力。

  这意味着,通用明年的销售量将肯定无法与丰田的计划销售量相匹敌,丰田在销量上超越通用,似乎已经是板上钉钉的事情。

  在股价下跌的重压之下,通用董事会对于11月21裁员计划的解释习惯性地转向了它的老弱病残:“2005年公司为在职员工、退休员工及其家属支付的医疗费用,预计会达到56亿美元。”另一个原因来自通用最大零部件供应商德尔福,尽管德尔福早已从通用剥离,但根据当初的协议,通用仍要承担德尔福员工的数十亿美元的福利和退休金,德尔福的破产成为通用董事会另一个开脱的理由。

  事情显然并非如此简单。理由的背后,是通用百年帝国管理形式下的积重难返。业界人士评论认为:如果是医疗保险问题,那么这个问题早在15年前其实就已是通用的枷锁,为何2005年才最终爆发?

  通用已经习惯了做老大,1930年以来,通用垄断了全球市场第一的位置已经持续了75年,“第一”已经深入通用的骨髓,缩小规模似乎从来不是通用考虑的战略。如果不是不得已而,通用将继续其对于地位的追求,而这样做的直接结果便是产能过剩。附加的内容是高企的人力成本和越来越多的退休人员。

  “一个健康的通用看起来应该是什么样子的?有5个装配厂,在北美的生产能力是每年400万辆而非现在的510万辆。这样的产量可能只能拿到20%的美国市场份额,但是工厂将不会过量生产,产品贱卖的情形将会减少……畅销的汽车型号将得到更多的研发预算,品牌将紧紧围绕4-5个而非8个。” 去年5月,美国《商业周刊》曾撰文,如此批评通用过于庞大和臃肿的机构。

  通用的规模游戏让它忘记了夯实企业发展的基础,对比丰田,通用有89个型号、8大品牌,而丰田只有3个品牌、26个型号;丰田平均每3年就推出一款新车,因为它集中了研发力量,caoliushequ.us而通用要用4年的时间,因为它的品牌太过分散。

  40年前,通用发展历史上的传奇人物斯隆曾经提出“为每个钱包制造一辆车”的制造历年,1965年,斯隆跟亨利·福特聊天时曾说:“对于一个汽车生产厂家来说,任何僵化,不管这个厂家的规模有多大,都会遭到市场的惩罚。” 如今看来,通用斯隆对于造车的基本理念执行并不好,而斯隆当时似乎也预见了通用的这一天。

  它在全球50多个国家都拥有汽车制造、销售、仓储管理及技术服务中心;它的业务部门按地区划分:通用汽车的业务部门分为北美、欧洲、亚太、拉丁美洲、非洲和中东;跟多数跨国公司一样,通用还有很多职能部门来协调业务部门之间的关系……庞杂而巨大网络构成了通用的全球机构,同时也不能避免机构臃肿的宿命,斯隆的“僵化”预言一语成谶。

  如此大规模的机构需要与其相适应的市场支撑,华尔街最希望看到的结果无疑是通用既能保持规模第一,又能获得可观的盈利。但事实上,这两个愿景对于通用本来充满矛盾,因为通用在受到日韩汽车厂商的冲击时,没有及时建立有效的成本控制方式。

  通用的规模在2005年在其主要的北美市场只能依靠不断的降价来支撑其市场规模,这样做的直接结果是,极低的利润率根本无法支撑如此庞大的机构运转。在追求规模的同时,通用无法像步步为营的丰田,同时兼顾利润。

  事实上,谈到利润,丰田早已经超越了美国的三大厂商。汽车不例外也是一个综合竞争名词,在汽车利润领域,丰田早已成为世界第一。

  “我们已经找出了一堆亟待解决的关键问题。老实说,我们在这方面进展不快,并不是没有找出问题的症结,而是因为它们实在太复杂了”,瓦格纳曾经如此描述通用所面临的这些问题。

  虽然通用在本土面临着前所未有的窘境,但在瓦格纳看来,并非所有的事情都在朝坏的方向发展,2005年通用在海外扩展上就斩获颇丰。“现在是关键时刻。……但是我必须承认,我们的时间不多了。”瓦格纳说。

  通用在美国本土以外的销售占到了整体的一半以上,除已经稳固的欧洲市场之外,拉美和亚洲市场均获得了长足的进步。拉美市场今年的销量已经达到90万辆,而亚洲市场则突破了100万辆。

  在刚刚开始的底特律车展上,瓦格纳对中国记者表示,2005年通用汽车首先要感激的便是中国市场,因为中国市场的提振,才有了其亚洲市场今年的业绩。去年,通用汽车以665,390辆的销量,成功取代大众,成为这个全球最大的新兴汽车市场的销售冠军。

  从2001年开始,通用汽车已经在中国连续五年盈利,目前而中国已经成为通用按照国家区域划分的全球第二大市场。通用把2005年作为雪佛兰的中国年,全年共推出四大系列、14款车型,共计销售106310辆,使中国成为雪佛兰品牌的全球第四大市场。在微车市场,五菱品牌也取得了很大的突破。全年销量首次突破30万辆大关,达到310288辆,比去年同期增长37.9%,成为国内微车市场发展最快的微车品牌。

  通用在新兴市场发展与其在美国本土不同,由于没有沉重的历史包袱,通用在中国的营销策略务实而有效,在中国市场,上海通用是公认的汽车营销好手,中外双方协调合作,在产品推出初期,首推大别克,然后由大别克衍生出本土化的君威,后推出赛欧,成功营造小别克形象,使赛欧一度成为经济型轿车的销售冠军。这个成功的开端为凯迪拉克、雪佛兰的崛起奠定了基础。

  与美国本土不同,通用在中国始终保持着超过10%的利润率。这为通用未来几年集聚力量,继续全球老大的“光复”带来了希望,通用汽车亚太业务区总裁兼通用汽车公司集团副总裁卓亦凯说,通用未来50%的市场增长率的提振需要由亚洲市场来完成。如此看来,通用未来的市场增长中,中国承担了超过30%的责任。

  事实上,通用已经似乎已近开始将部分生产重心转移到中国,1月10日通用传出消息,考虑以上汽通用五菱为基地,向发展中国家市场出口中国分部生产的汽车。通用汽车亚洲区负责人卓亦凯近日表示,通用在对印度、印尼、中东和南美市场进行评估,看是否存在足够的出口需求,并将在今年晚些时候作出决策。这一迹象进一步表明,在通用的全球计划中,中国具有为全世界提供低制造成本汽车的潜力。

  德尔福虽然破产,但其在亚洲的业务并未受到太大影响,由于与通用曾经的血缘关系,仍然是通用在中国主要零部件的供应商。目前德尔福公司在中国已建立了15家合资或独资企业,包括一家控股公司、一家培训中心、一家技术中心和包括新扩建的苏州工厂在内的12家生产型企业。德尔福正在加速把全球的技术转移到中国,德尔福中国研究中心将成为德尔福全球33家技术中心里面最重要的研发中心之一。

  市场人士分析认为,在中国这个新兴的市场,通用正在重新构建着它的新规则,力图依靠这个市场重新构建它的品牌形象,并以此最终扭转其在日韩夹击下面临的窘境。中国没有沉重的医疗保险包袱问题,因此通用需要做的便是继续其目前在华塌实稳健的作风,不要再继续其北美不切实际的盲目规模扩张。在有效的成本控制之下,通用可以站在一个新的平台上与日韩进行竞争,继续中国的市场优势也并非不可能的事情。通用看来已经决心摒弃北美业已形成的不良积习,保卫这个新兴的充满机会的市场。

  “尽管通用在亚太地区业务取得了一定的成功,但也面临着严峻的挑战。通用将通过进一步引进新产品,拓展产品线,以高质性优的汽车满足亚太地区消费者的需求。”卓亦凯的这番话或许已经代表了通用的这种态度。

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